Kan små forandringer få store ting til å skje, spurte Mapei under leansamlingen på Sagstua. Svaret er et rungende ja.

– Vi begynte forbedringsarbeidet i 2004, med et mål om å mer enn doble omsetningen gjennom organisk vekst innen 2010. Finanskrisen utsatte målet to år, men i 2012 rundet vi en halv milliard. Det har vi klart med fokus på produksjonsresultater og leveransekjeden, sier Plant Manager Jan Roger Broen i Mapei.

Mye har skjedd siden Rescon startet i en låve for over 30 år siden. Som en del av verdens største selskap innen kjemisk industri har hjørnestensbedriften i Nord-Odal vokst og utviklet seg, og er nå en avdeling de andre delene av konsernet ser opp til når det gjelder implementering av Lean-metodikk.

– Vi styrket Lean-arbeidet i 2009, og kjørte ambisiøst i gang med mye kurs. Det ble gjort omfattende forbedringer i verkstedavdelingen, og målet var sertifisering av 11 grupper innen 2010. I oktober 2009 nådde vi målet, og i dag er 17 grupper sertifisert. Alle har videreutviklet seg siden sertifiseringen, forteller Leankoordinator Heidi Nilsen hos Mapei.

Begynte i det små

Det begynte med enkle tiltak som rydding, bruk av fargekoding og god merking av verktøy. Disse små forandringene har fått store ting til å skje, både med tanke på effektivitet og driftssikkerhet.

– En egen styringsgruppe på seks personer jobber med Lean. I fjor hadde vi 600 tiltak på 5S-lister og 500 tiltak på driftstavler. Siden starten i 2009 har vi lagd nærmere 500 ettpunktleksjoner som raskt forklarer hvordan en oppgave skal utføres, forklarer Nilsen.

Under Leanforumet fikk deltakerne bli med rundt på fabrikken og se Lean i praksis. De fleste av deltakerne tok ivrig fotografier av tavler og spurte de som jobbet på gulvet om hvordan Mapei jobbet i praksis. Det ble mange a-ha-opplevelser.

– Vi er 20 personer som jobber med pulverproduksjon, og i høysesongen går det tre skift. Da er det viktig å vite hva som er gjort og hva som skal gjøres. Tavlemøter er en nøkkel for å få til den kommunikasjonen, sier Rolf Einar Sanderud, ansvarlig for pulverproduksjonen hos Mapei.

I perioden 2010-2012 har 1029 forslag resultert i 985 gjennomførte tiltak.

– Vi har enkle lister med årsak til problemer, tidsfrister og hvem som er ansvarlig. Bruken av fargekoder gjør det enkelt å se hva som haster og hva som fungerer.

De trodde produksjonen var OK i 2004, da de fikk ut 5 000 kg i timen. I dag er det økt til 16 000 kg per time.

– Vi trodde ikke helt på målet den gangen, men selv om vi ikke har gjort store inngrep har kontinuerlige forbedringer gitt fantastiske resultater, sier Sanderud.

Forbedringer overalt

På verkstedet viser avdelingsleder Roy Amundsen hvordan verktøytavler, fargekodede lagerskap og generell orden har gjort avdelingen til en ledestjerne i bedriften.

– Vi startet med 5S våren 2009, og det har gjort mye med ordenen på verkstedet. Våre folk er med på tavlemøter i de ulike avdelingene om morgenen, så samles vi her og fordeler oppgaver etterpå, forklarer han.

Erfaringene er de samme over hele linjen. Werner Seigerud er produksjonsleder for tilsetningsstoffer. Han kan fortelle om en tredobling av produksjonsvolumet og ett nytt anlegg. Med Lean-metodikk har de unngått å ansette nye folk, men jobber mer effektivt. Jack Michaelsen i avdelingen for herdeplast har tilsvarende erfaringer.

– Vi har gjennomført en verdistrømsanalyse som viste at vi brukte for mye tid på å finne fram ting. Ved å involvere alle på avdelingen fikk vi en ny layout på lokalene for å få bedre flyt. Resultatet ble nye palleplasser og rom for alle råvarer på eget lager, forteller han.

Logistikk og kundeservice

Lean-prinsippene er også implementert i administrasjonen.

– Vi kjører inn 100 000 tonn varer og ut 100 000 varer i løpet av året. Det blir mye transport med tilhørende papirer. Vi har innført et nytt arkiv som sparer oss for 2-3 timer daglig og 250 ringpermer i året, forteller logitsikkleder Lene Hammeren i Mapei.

En investering på 30.000 kroner frigjør dermed store ressurser til andre oppgaver. Over gangen på ordrekontoret er erfaringene de samme.

– Lean har gitt oss et verktøy som setter ting i system på en annen måte. Vi har redusert bemanningen med 20 prosent ved hjelp av interne omdisponeringer og redusert bruk av ekstern hjelp. Det gir en årlig besparelse på 750 000 kroner. Samtidig har antall følgesedler økt fra 52 til 61 per dag, og feilprosenten har gått ned. Vi har nådd målsetningen om at maksimal svartid skal være 20 sekunder i 90 prosent av tilfellene, og gjennomsnittlig svartid er redusert fra 25 sekunder til 10 sekunder, understreker Hammeren.

Flere muligheter

– Aktivt Lean-arbeid gir HMS i hverdagen. Vi har tiltakslister som forbedrer feil og mangler og gjør både det fysiske og psykiske arbeidsmiljøet bedre. Vi hadde 4,1 prosent sjukefravær i 2012, og lean er en bidragsyter til å oppnå det, sier hovedverneombud Atle Løvås. Han jobber ved FoU-laboratoriet og er stolt av hvor langt Mapei har kommet med Lean.

– Veritas har gjort en revisjon og konkluderer med at Lean og 5S har gitt synlige forbedringer. Mest oppmuntrende er kanskje tilbakemeldingen fra Direktoratet for Samfunnssikkerhet og Beredeskap, som var så imponert over 5S og Lean-systemet at de vil anbefale at vi blir en PLAN-bedirft, med tilsyn bare hvert tredje år. Årsaken er de gode systemene, sier Løvås.

Alt er ikke bare rosenrødt med Lean. Det skulle bare mangle.

– Det har vært mange diskusjoner og prosesser, men vi har kommer videre. Involvering, kommunikasjon og ressurser er avgjørende for å lykkes.

Vi har store mål for 2013, og ønsker fortsatt å være en referanseenhet i Mapei-systemet. Det skal vi få til, sier fabrikksjef Jan Roger Broen.